La performance d’un établissement de santé ne se mesure plus uniquement à la qualité des soins prodigués ni à la rapidité d’exécution des actes médicaux. Elle dépend aujourd’hui, de manière de plus en plus claire, de la robustesse et de la fluidité de ses flux logistiques. Or, si ces flux constituent le socle invisible du fonctionnement hospitalier, leurs coûts réels directs, indirects, et surtout cachés demeurent encore partiellement hors du radar.
L’enjeu n’est pas de pointer des dysfonctionnements, mais de prendre conscience d’une réalité silencieuse : une part importante des ressources hospitalières s’évapore dans l’ombre des circuits logistiques, sans que les directions puissent toujours la mesurer, ni la maîtriser.
La logistique hospitalière : un pilier souvent invisible mais stratégique
En France, les fonctions logistiques (transport, achats, stockage, distribution interne) représentent en moyenne 10 à 15 % du budget global d’un établissement (source : ANAP, Les fonctions logistiques hospitalières, 2023). Pourtant, moins de la moitié de ces dépenses apparaissent clairement dans la comptabilité analytique des hôpitaux.
Cette invisibilité s’explique par la nature même de la logistique hospitalière : elle est diffuse, transversale et continue. Le carburant des véhicules, le linge transporté, les consommables livrés, les prélèvements acheminés entre sites toutes ces opérations relèvent souvent de postes budgétaires dispersés.
Dans des structures soumises à la T2A, où le financement se concentre sur les actes de soins, cette dispersion rend les coûts logistiques d’autant plus difficiles à objectiver. La conséquence : une sous-évaluation chronique du poids réel de la logistique sur l’efficience hospitalière et sur la fluidité du parcours patient.
L’iceberg logistique : visible en surface, massif en profondeur
Les établissements disposent généralement d’une vision assez précise des coûts visibles : personnel roulant, flotte automobile, entretien, carburant, assurances. Mais cette vision n’intègre qu’une fraction du coût global. Sous la surface, une série de coûts cachés s’accumulent :
temps de coordination ou de replanification en cas de retard,
double manipulation d’échantillons ou d’équipements,
surstockage de sécurité pour compenser l’incertitude logistique,
immobilisation d’espaces et de personnels,
allongement du séjour patient consécutif à un délai d’analyse ou de transfert.
Une étude de l’AP‑HP publiée en 2022 montre qu’un retard moyen de 30 minutes par transport de prélèvements sur certaines lignes intersites peut générer, à l’échelle d’un CH de 800 lits, plus de 400 heures de temps médical perdu par an. Ces heures ne figurent nulle part dans les tableaux analytiques, mais elles pèsent directement sur la capacité de soins.
Plus globalement, selon le Health Logistics Observatory (2024), les surcoûts liés aux perturbations logistiques peuvent représenter jusqu’à 20 % du coût total de la fonction, une proportion qui tend à augmenter avec la complexité organisationnelle des GHT.
Le transport de prélèvements : un microcosme révélateur du système
Le transport de prélèvements biologiques incarne parfaitement cette chaîne à la fois critique et fragile. Chaque minute de transit conditionne la rapidité du diagnostic, donc la décision médicale et la fluidité du parcours de soins.
Les travaux conduits dans plusieurs GHT français montrent que le Turnaround Time (TAT), délai entre le prélèvement et le rendu du résultat varie parfois du simple au double selon les circuits logistiques utilisés. Lorsque le prélèvement doit parcourir 15 à 30 km entre un service clinique et un laboratoire central, le temps de transport devient un véritable facteur médical.
Ce n’est pas un problème de compétence, mais de modèle : le système routier, historiquement performant et résilient, atteint aujourd’hui ses limites structurelles. Saturation urbaine, désalignement horaire entre tournées et cycles d’activité, coûts croissants de maintenance : chaque aléa transforme une logistique maîtrisée en une source de délais et de dépenses additionnelles.
Les coûts induits : quand les aléas logistiques s’invitent dans le budget
Les directions hospitalières évaluent justement les transports par leurs coûts directs. Mais les vrais impacts se logent ailleurs. Chaque rupture de flux, chaque retard, chaque manipulation supplémentaire engage une série de coûts induits difficiles à isoler :
coûts médicaux indirects (retests, prescriptions répétées, prolongations de séjour),
coûts RH (heures supplémentaires de coordination, stress organisationnel, temps administratif),
coûts environnementaux (multiplication de petits trajets motorisés).
Une étude menée en 2022 dans six établissements estime que le cumul de ces coûts invisibles peut augmenter de 25 à 30 % la facture logistique totale d’un hôpital. Ces écarts ne traduisent pas une mauvaise gestion : ils témoignent simplement d’une réalité structurelle d’interdépendance entre logistique, soins et performance médicale.
Autrement dit, le coût logistique « simple » est la partie émergée de l’iceberg. En dessous se trouvent des impacts temporels, humains, financiers et écologiques qui redéfinissent la notion même de coût hospitalier.
La face cachée du temps : du flux physique au temps médical repris
La logistique ne transporte pas seulement des produits : elle transporte du temps médical.
Souvent, le retard logistique détourne les équipes de leur cœur de mission. Lorsqu’un prélèvement tarde à arriver au laboratoire, ce ne sont pas seulement des minutes de transport perdues : c’est du temps médical immobilisé, des blocs opératoires réorganisés, des décisions médicales repoussées.
Selon un rapport de l’ANAP (2024), la rationalisation des flux logistiques et leur digitalisation permettent de restituer en moyenne 1 à 2 % du temps médical global d’un établissement. Rapporté à un CH de 1 000 lits, cela représente plusieurs milliers d’heures chaque année , un potentiel d’efficience souvent supérieur à celui de certaines réorganisations cliniques.
Cette approche systémique change la perspective : la logistique n’est plus une charge, mais une variable stratégique de la performance des soins.
Reprendre la main : mesurer pour mieux piloter
Pour comprendre et maîtriser ses coûts cachés, un établissement doit disposer d’une comptabilité analytique logistique enrichie. Cela signifie aller au-delà du suivi des dépenses directes pour intégrer :
les coûts d’aléas (perturbations, reports, pertes de flux),
les coûts de non‑qualité (retards, retests, péremptions),
les coûts d’opportunité perdue (temps médical, lits immobilisés),
et les impacts environnementaux liés aux déplacements.
L’ANAP recommande désormais la mise en œuvre de tableaux de bord logistiques consolidés, intégrant ces dimensions. Les premiers travaux menés au sein de GHT pilotes montrent qu’une meilleure lisibilité des coûts cachés permet d’optimiser jusqu’à 15 % des dépenses logistiques, sans modifier la structure des équipes.
Il ne s’agit pas de “réformer” : il s’agit de rendre visible pour mieux piloter, dans une démarche progressive, respectueuse des équilibres locaux et des contraintes hospitalières.
L’innovation technologique au service des flux critiques : la voie de la logistique augmentée
Les établissements hospitaliers engagent depuis plusieurs années des démarches de modernisation de leurs chaînes logistiques : mutualisation, traçabilité numérique, écologisation des transports. Ces évolutions s’accompagnent d’une réflexion sur la diversification des modes de transport et la réduction des intrants.
Les outils numériques (RFID, géolocalisation, paramétrage automatique des tournées) représentent un premier levier d’optimisation. Mais pour certaines typologies de flux critiques en particulier les transports de prélèvements urgents, les flux hématologiques ou les échantillons microbiologiques sensibles, la réponse dépasse le périmètre des technologies existantes.
C’est ici qu’émerge la notion de logistique augmentée, c’est à dire mieux exploiter toutes les données qui concernent la logistique et plus généralement la supply chain (flux de transport, d’approvisionnement, de production, de stockage…) pour offrir des services à forte valeur ajoutée, comme par exemple la visibilité temps réel sur toute la chaîne.
Le transport aérien s’inscrit parfaitement dans ce concept d’optimisation, grâce une automatisation des transports et le suivi constant des drones, la solution permet de répondre aux enjeux actuels des établissements de santé.
Delivrone : une expertise française au service du temps médical
Depuis plus de quatre ans, Delivrone a développé une solution de transport médical par drone spécifiquement pensée pour l’environnement hospitalier français.
Ce travail s’est appuyé sur un programme durable de Recherche & Développement : choix de drones médicalement compatibles, validation des procédures, intégration dans les systèmes d’information hospitaliers, et accompagnement réglementaire avec les autorités aériennes jusqu’à l’obtention des premières autorisations DSAC pour lignes régulières.
Le résultat : une logistique complémentaire qui s’intègre aux circuits existants, sans rupture de chaîne, pour répondre à trois enjeux majeurs :
Gains de temps et de réactivité : sur certaines lignes, le passage du transport routier au drone a réduit le délai moyen d’acheminement de prélèvements de 45 – 60 minutes à 20 minutes, tout en renforçant la régularité des livraisons.
Sécurisation des flux critiques : réduction des risques d’aléas liés au trafic, aux indisponibilités de véhicules ou aux contraintes climatiques.
Bénéfices environnementaux mesurables : plusieurs tonnes de CO₂ économisées chaque année sur des lignes comme celle du CH de Verneuil d’Avre et d’Iton - Cerballiance L’Aigle, première liaison drone permanente en France.
Ces résultats ne remplacent pas le modèle routier : ils l’augmentent, en lui adjoignant un maillon aérien là où la valeur ajoutée logistique, médicale et environnementale est la plus forte.
De la rationalisation au sens : révéler la valeur de la logistique
En rendant visibles les coûts cachés et les pertes de temps invisibles, les directions hospitalières ne cherchent pas la perfection, mais la maîtrise.
Chaque établissement, chaque GHT, dispose déjà d’une culture logistique solide : les équipes font preuve d’une expertise empirique, forgée dans la complexité quotidienne.
L’ambition, désormais, n’est pas de bouleverser ces équilibres, mais de leur offrir de nouveaux outils de mesure, d’analyse et de prévisibilité. Réintégrer les coûts cachés dans les arbitrages stratégiques, c’est libérer des marges de manœuvre budgétaires, organisationnelles et cliniques.
Et c’est aussi, pour les établissements publics comme privés, une opportunité d’aligner leurs objectifs médicaux, économiques et environnementaux.
Reprendre la main en douceur
La logistique hospitalière n’est ni un coût ni une contrainte : c’est un catalyseur de performance clinique. Mais pour qu’elle tienne tout son rôle, il faut d’abord en révéler la face immergée.
Les expériences des établissements pionniers montrent qu’en agissant sur l’invisible : ces flux, ces délais, ces temps logistiques on agit en réalité sur l’essentiel : le temps du soin, la sécurité du patient et l’efficience collective.
Dans cette transition, des partenaires comme Delivrone accompagnent la transformation sans rupture : en aidant les hôpitaux à reprendre la main, en douceur, sur un élément de leur chaîne logistique. De la compréhension des coûts cachés à la mise en place de solutions aériennes sécurisées, le fil conducteur reste le même : rendre la logistique hospitalière plus fluide, plus durable et plus humaine.
Sources :
ANAP, 2025 : « Schéma directeur logistique : méthodes et outils pour une mise en oeuvre réussie »
Cour de comptes, 2023 : « La situation financière des hôpiatux publics après la crise sanitaire »
The Wheels report, 2015 : « Hidden Costs of Healthcare Logistics »
Harvard Business Review, 2020 : « The Real Cost of Operational Inefficiency in Healthcare »
Shift Project, 2023 : « Décarboner la santé pour soigner duraablement »
Shift Project – Santé, 2021 : « Rapport Final : Décarbonons les industries de Santé »
Deloitte, 2022 : « Intelligent healthcare and the democratisation of health data »
